Sommario generale
L'acquisizione di una nuova azienda
Come tutte le attività professionali, anche quella del Medico Competente può essere riassunta, pur
con estrema semplificazione, in un diagramma di flusso come il seguente:
Lo schema riassume i campi che devono essere esplorati per acquisire gli elementi e i dati necessari per “quotare” l’impegno che il Medico Competente dovrà erogare con le attività di sorveglianza sanitaria.
Tale compito è a nostro giudizio non delegabile dato che il MC è l’unico ad avere le competenze per analizzare le situazioni di rischio per la salute presenti in azienda e valutarne le soluzioni. È ammessa la delega alla raccolta dei dati fermo restando che la definizione dell’accordo contrattuale resta a carico del MC.
Questo testo seguirà quindi lo schema di cui sopra, come iter logico nell’affrontare i compiti del MC.
Per una discussione sulla logica funzionale (Ruolo e funzioni) del MC, si veda il capitolo “Logica funzionale del processo di definizione del giudizio di idoneità”.
L’articolo 28 c 1 lettera a) del D.Lgs. 81/08 impone a tutti i datori di lavoro che hanno almeno un dipen- dente o assimilato (2), di nominare il Medico Competente per l’effettuazione della sorveglianza sanita- ria nei casi previsti dal decreto stesso (3). I possibili clienti sono quindi moltissimi e con caratteristiche estremamente variabili: piccoli artigiani e grandi industrie manifatturiere, società di servizi, Enti di diritto Pubblico, Enti Locali e Statali, ecc.
È quindi letteralmente impossibile fornire indicazioni su come comportarsi nei primi approcci con il cliente che valgano per tutte le situazioni possibili, ci limitiamo a fornire alcune indicazioni gene- rali che riteniamo comunque utili.
Il primo contatto con il cliente può avvenire con molte diverse modalità. In genere è il cliente stesso che ricerca il MC, perché inizia l’attività o perché vuole/deve sostituire il MC attuale. In genere i canali utilizzati per rintracciare il MC possono essere:
La situazione può essere molto diversa anche in relazione ai territori locali, in alcuni è ancora forte- mente prevalente il ruolo dell’Università e delle ASL, in altri prevale l’iniziativa individuale.
Comunque vadano le cose, il primo passo è quello di cercare di capire che cosa sta cercando il cliente e che cosa può/vuole offrire il medico: tra chi cerca un consulente sanitario a tutto tondo, perfetta- mente inserito nel contesto aziendale e chi vuole solo le firme al posto giusto c’è una bella differenza! D’altra parte, anche il MC deve decidersi su cosa offrire, se una consulenza di qualità, come cerca di proporre questo testo con il modello ANMA, o un ruolo centrato sulla quantità e sulla mera ottemperanza alle disposizione di legge.
Purtroppo spesso il DL non sa bene cosa vuole (se non ottemperare alla legge) e affida la ricerca a persone e enti aziendali che nulla sanno di medicina del lavoro, poco di cosa vuol dire ottemperare alle disposizioni del D.Lgs. 81/08. È ovvio che in questi casi la definizione della collaborazione diventa molto difficile.
Questo tema è affrontato in dettaglio nel capitolo “Il Contratto”.
1.1 LE INFORMAZIONI PRELIMINARI
Una volta accertato che può esserci una buona intesa tra domanda e offerta, è opportuno che il MC proponga l’organizzazione di un incontro auspicando la partecipazione del Datore di Lavoro o del dirigente delegato per la sicurezza, del RSPP, del RLS e del responsabile delle Risorse Umane (o di chi in azienda si occupa della gestione dei lavoratori).
La finalità è di creare un momento di iniziale reciproca conoscenza per permettere un’iniziale conoscenza dell’impresa, da sviluppare ed approfondire successivamente, ma che può già fornire impor- tanti informazioni sugli aspetti tecnici ed organizzativi, utili anche per l’eventuale seguente fase di elaborazione dell’offerta.
il MC deve cercare di capire al meglio la situazione del cliente per valutare quale possa essere l’im pegno richiesto e per verificare che non vi siano situazioni di ostacolo grave ad una collaborazione corretta o semplicemente che il MC non desidera, perché troppo complesse e non alla portata delle proprie possibilità professionali.
L’elaborazione di un’offerta presuppone almeno una conoscenza di base dell’organizzazione e della “rischiosità” dell’impresa che implica l’acquisizione di informazioni almeno sui seguenti aspetti:
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